开启“为自己打工”新模式——陕西建工集团项目模拟股份制试点工作介绍

       上世纪90年代，陕西建工集团所属企业在推行项目管理的早期，就先后经历了项目经理承包制、项目全额承包制、项目目标责任制等阶段，明确企业和项目经理在项目管理中的责权利，规范了项目管理，促进了效益提升。这些制度的推广实施在一段时期促进了企业的发展，但也带来一些“保盈不保亏”的现象。当前，建筑业已进入新常态，建筑市场正在发生深刻变化。为了适应市场，2014年4月份，陕西建工集团组团到江苏南通二建学习模拟股份制实施经验,并以工程项目为载体，以模拟股份制为纽带，以项目超利分红为激励，推进模拟股份制试点。截止2016年4月底陕西建工集团已经有128个项目启动了模拟股份制。通过推动实施项目模拟股份制,增强了员工的责任意识和风险意识，夯实项目经理部各层级的主体责任，激发项目管理团队精细管理、降本增效的主动性和创创造性，打造企业、项目和管理团队责任利益共同体，促进项目利润最大化，职工收入多元化。

　　 基本原则

　　 股权配置原则。采取货币入股、岗位配股、市场经营物化入股（社会资金入股）的形式，由企业根据项目特点和管理需要合理确定企业、项目经理部工作人员和其他人员的股金和比例。初始股金在项目开始时一次性投入到位。若项目经理部人员的岗位因故发生变化，其岗位配股随之相应变化。

　　 股金测算原则。企业要综合工程项目总造价、项目启动现金流、员工参股承受能力等要素，合理测定初始股金，并依据企业和项目经理部人员及其他人员持股比例测算出相应股金。

　　 法人授权原则。坚持法人授权，企业授予其经营单位相应的经营管理权，各经营单位授予项目经理合同履约执行权。

　　 利润分配原则。实行确保上缴和超利分红相结合，基础上缴款由管理费和目标利润两部分构成，由各企业成立专业机构，根据合同条款和项目特点，结合企业实际，合理确定基础上缴款指标。对完成基础上缴款并实现超额盈利的项目经理部，依据持股比例对超利部分进行相应分红。否则，不予试点立项。

　　 案例1：陕西建工二建试点经验

　　 一是项目组织机构设置模拟股份制项目经理的任命，应遵循择优的原则聘任，项目管理团队由项目经理选择聘用，实行双向选择。项目经理部的人员聘用后，及时制定岗位职责，确定工作目标。项目班子组建后，项目部实行项目经理负责制。

　　 二是设置项目股份项目股份设置遵循“自愿参与，风险共担，利益共享”的原则，项目部所有管理人员都可以成为股东。股份根据职务、责任、能力进行分配。实施项目模拟股份制的目的，就是为了实现“共创共享”，降低成本，提高效益，让员工共同富裕。

　　 三是相关规定实施模拟股份的项目，实行独立核算制自负盈亏原则；钢化、机械、周转材料全部按市场化运转，租赁价格按市场价格确定；项项目班子决定员工的薪酬标准，员工薪酬水平不能低于同行业一般员工的水平。

　　 四是制定项目考核标准在项目目标确定后，对工程项目进行基础±0.00、主体封顶、装饰装修、竣工决算四个阶段的考核，应制定相应的考核规程，对每个阶段的考核都明确了考核内容及要求，设置专门考核监督管理部门。

　　 项目各阶段的考核要求，项目部结合两算对比（投标预算、施工预算确定阶段成本控制目标，定期检查分析。企业项目考核管理部按阶段考核要求，依据考核资料及时实施考核，做出结论，经审计部门审计确认后确定实施阶段考核奖罚。依据阶段考核结果及时对考核的工程项目的工期、质量、成本提出指导意见。

　　 企业收取一定的综合管理费用和前期费用后，项目实现的利润即按投资比例进行分配（分红）。超额完成指标的，项目股东享受超利部分50%股利分红；完不成指标的，项目经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的三倍为限，技术负责人、生产经理的最高赔款额以所投项目模拟股金的二倍为限。项目部未完成成本降低率指标，企业将对项目部进行审计，如人为原因，要追究相关人员的责任。

　　 项目部为企业创造品牌，获得省（市）级以上安全文明工地和省（市）级质量奖及以上奖项的，企业按照规定给予奖励。在安全生产、增收节支、科技创新等领域有重大贡献的、对企业全局产生积极影响的员工，集团公司按照规定给予奖励。项目经济指标完成的结果，将作为项目经理以后任职及股权调整的主要参考依据。

　　 案例2：陕西建工十一建经验

　　 实施模拟股份制的基础。我司自2008年项目管理就采用项目目标管理责任模式，所有项目合同签订或实际施工15日内必须明确项目工期、质量、文明绿色施工、安全、上交管理费等目标指标，项目部管理人员交纳风险抵押金，承担责任并享受收益。按内部《目标责任书》各项指标完成后，经审计后多余的利润按2:3:5比例分成，即分公司20%、公司30%、项目部目标责任承包人50%（其中项目经理分配不低于50%）。

　　 推行模拟股份制三个关键因素。一是什么人是模拟股东？决定项目成败的关键人员。根据我司组织体系情况，我司所定模拟股份制参与人员是：基层单位班子成员、“四部一室”负责人、项目部骨干人员（指：项目经理、项目副经理、项目总工）。

　　 二是股东股份比例如何确定。我司坚持两个原则：一是各股东所占股份比例相差不能太大，即不能形成一股独大；二是股份比例由参与模拟股份制的股东自助协商确定。

　　 三是管理费上交比例如何确定。依据工程项目标前分析的成本利润情况确定；集团公司分管经营领导主持，集团报价中心、结算中心、财务部成本中心、审计室负责人，项目所属基层单位财务、行政主要负责人、项目经理等相关人员共同分析论证后确定；内部竞标确定。

　　 案例3：陕西建工安装一公司经验

　　 陕建安装集团第一工程公司针对安装工程项目单体工程量相对较小、时间短、施工人员流动性大和项目经营任务压力大等特点，制定形成了突出经营和精细化管理特色的“项目模拟股份制”方案，规定了每个工程部年度经营任务、营业收入额以及自营收入上缴7%的利润等目标（未完成经营任务的超额利润按比例折减分配）。工程部经理、副经理以及其他管理人员按照比例共上缴30万元的项目股份基金，其中经理占30%、副经理和技术负责人各占20%、一般管理人员占30%；制定了具体的奖罚措施和超额利润的3:2:2:3（其中最后的30%作为工程部后续发展资金和扩充股本金）的阶段分配方式，并规定了项目考核打分与兑现挂钩的办法。

　　 第一工程公司以前所属的9个项目部由项目经理自由组阁、补充和调整人员，在2014年元月组建了9个工程部，项目股份在4月底前缴付完成，同时第一工程公司领导班子每人对口负责2-3个工程部，全面扶持、配合工程部的经营、成本、生产、技术质量和其他管理工作，制定了工程部完不成任务按未完成比例扣罚班子成员兑现奖金的办法，并陆续出台了：《项目模拟股份制资金使用管理办法》、《第一工程公司评优争先管理办法》、《机关服务基层管理办法》等办法。

　　 实施以来，项目模拟股份制就像一种粘合剂，把项目管理团队紧紧地凝聚在了一起。一方面，变粗放式管理为精细化管理，对一个项目管理团队而言，解放了生产力，释放了活力，实现了项目效益最大化；另一方面，利润分红激励，让以项目经理为首的项目管理人员收入大幅提高，敞开了“前门”，堵住了“后门”。

　　 案例4：陕西建工工程三部经验

　　 加强领导，建章立制，是实行项目模拟股份制的前提。面对项目模拟股份制这项深层次的改革，员工疑惑重重。工程部主要领导在会上多次强调：“要想干成任何一项事情，必须要有创新意识，不能总是前怕老虎后怕狼，或者等待成功的经验。如果这样畏畏缩缩，只能被时代抛弃。”于是果断决定，“不讲任何理由先把项目模拟股份制搞起来，逢山开路，遇河架桥，错了就纠正。不能因噎废食。”为此，我们工程部领导班子在2013年初成立了模拟股份制领导小组,并组队到北京参观学习南通二建推行项目模拟股份制的经验，同时，通过多种形式，大力宣传推行项目模拟股份制的作用和意义，着手拟定陕建工程三部项目模拟股份制试点方案。

　　 优化方案，明晰责权利，是实行项目模拟股份制的保证。项目模拟股份制方案的科学合理制定，关系着企业的发展和职工的利益。为了既保证上缴，又能广泛地动员员工参与，充分调动其参与管理、恪尽职守和勇于拼搏的积极性。工程部汲取南通二建的做法并结合企业实际，开始制定的试点方案，鉴于云南华侨城锦绣花园工程为第一个试点项目，故对上缴利润后的超额利润分红、股本配置、参股原则、赔款处罚做出了相应规定。之后经过多次调研、分析，不断完善形成了正式方案。新方案进一步明确了项目股本配置、筹集股金范围、参股原则、股本金管理、超额利润分红、赔款处罚、组织监管、分红、赔款及退股本金和项目部组织结构等。科学合理的方案，使职工深深体会到自己在项目上的主人翁地位。

　　 集约管理，规范运作是实行项目模拟股份制的根本。一是优化了项目组织结构，彻底改变了项目依靠“人多力量大”的传统管理模式来组织施工。一人能干多项工作，一人身兼数职，精干了队伍，降低了人工成本，提高了经济效益。二是现场管理精细规范。由于股权将员工的利益和项目捆绑在一起，现场管理井井有条。员工绿色施工意识增强了，施工现场干净整洁；建筑材料有序码放，文明工地建设稳步推进。三是成本管理落实到位。所有分部分项工程严格进行成本策划，其中对项目成本支出的重要组成部分诸如劳动力、材料、机械等严格控制，以此作为编制成本策划的主要依据。真正做到了早预测，中控制，保收益。在劳务、专业分包管理方面，定位总包与劳务及专业分包队的合同关系，把制度和标准的执行由强制性逐步转化为自觉性。在材料采购方面，根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式、结算方式,明确项目部的物资采购权限；在建设单位对工程项目确定的各类物资价格的前提下,多方采集数据进行比较，保质、保量筛选出当地市场最低价格，公开招标，真正做到了公平、公正、公开。四是节约蔚然成风。因为模拟股份制使得每一位员工和项目的利益息息相关，无论是散落的一个扣件或者钉子，还是掉在地上的一个螺丝帽、一截钢筋头、一个扣件，一旦被他们看到，就会被捡起来。同时，施工中项目部还通过与建设方沟通变更、以及员工提出合理化建议，为项目部带来了可观收益。

　　 做好审计，及时兑现是实行项目模拟股份制的关键。项目模拟股份制的实行属于机制层面的创新，必须实实在在地反映项目的实际收益，容不得半点虚假。同时严格时间节点，使得员工尽快分享股权利益所得，以调动他们持续参与项目模式模拟股份制的积极性。因此，我们工程部在云南华侨城项目模拟股份制实行中，一是工程完工后仔细逐项做好成本复核，提前工程成本封口闭合时间节点，加快工程竣工决算进度。该签证的签证，该找有关方的找有关方核对，从而做到理好帐、清好资。二是做好项目审计工作，将项目成本真正落到实处。审计中，工程部专门组织财务、审计人员对施工的全过程，包括施工档案、特别是隐蔽工程，项目付款会计凭证，劳务、材料招投标，决算资料以及工程变更签证等认真查阅审核，力求做到决算不漏项、费用不超支，为加快结算工程款提供了依据。三是及时兑现股权超额利润分红。项目成本清晰后，工程部马上核算项目收益，并督催项目部回收工程款。当资金回收率达到90%后，及时按照项目模拟股份制方案的分配办法，拿出超额利润的80%进行兑现，剩余20%作为分公司生产发展基金。第一次先按70%兑现，待工程款全部收回后结清剩余股息。分配方案制定后交由党政工联席会议审定，然后下发到项目部张榜公布。目前，第一期兑现资金已经按期发放。员工尝到了项目股份制的甜头，更加坚定了工程部在其他项目继续推行项目模拟股份制的信心。

　　 在经济新常态下，项目模拟股份制能够调动员工积极性，开展项目管理创新，推动精细管理，提升建筑品质，降低施工成本，不失为一种好的项目管理模式。但是，项目模拟股份制不是万能钥匙，不可能解决项目所有问题。因此，推行项目模拟股份制要审慎分析适用条件，只有结合市场外部环境和项目特点，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制路子来。