工程管理：涉及全过程的管理，涉及各个单位对工程的管理

决策阶段：投资方、开发方

实施阶段：准备、设计、施工

使用阶段：投资方

二、工程管理的核心任务（增值）

1. 工程建设增值：建设安全、质量、成本、进度
2. 工程使用增值：使用安全、环保、节能、满足最终用户的使用功能、降低运营成本、有利于工程维修

一、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

（一）项目的风险类型  

风险：不确定性损失 风险量 ：损失程度及概率  

四等级一高(3格社会） 四低（1格人员及工程）4*4

（二）工程项目的风险类型

1组织风险 人员 工作流程 分工

2经济与管理风险 人身安全控制计划 信息控制  事故防范 现场防火设施  经济

3环境风险 引起火灾和爆炸的因素

4技术风险 资料 文件 方案 工程物资 和机械

二、项目风险管理的工作流程  识别（因素） -评估-应对（规避 减轻 自留 转移）-监控

三、建设工程监理的工作性质、任务和方法

有偿技术服务，工程咨询 业主方  

特点：服务性（不可能）  科学性 独立性 公平性 

工作任务：质量管理条例  未经监理不使用   未经总监 不付款不竣工验收

旁站、巡视、平行检验

安全生产管理条例 安全措施审查（强制） 事故隐患报告（整改/停工 报告主管部门）

施工单位是安全事故报告义务  承担责任

工程监理规范 审查 ，参与设计交底，检查人员 资质 放线 开工条件    竣工：资料 审查验收申请，编写评估报告，组织验收签署意见，整理文件

监理的工作方法  

监理单位编制文件 ：监理大纲（投标技术负责人 投标前主持） 监理规划 总监编制 技术审 报业主  实施细则 专检编制 总监批准 实施

监理规划：签合同及收设计文件后编制

监理实施细则：中型及以上 施工前编制完成  工程特点，工作的流程，控制要点及目标值，方法和措施

 

 

 

建设工程项目管理

建设工程项目成本管理

成本控制从报价开始至保证金返还    利润、规费、税金不属于成本部分！！！ 直接人工材料机械 +间接管理费    

规费：五险一金  

增值税

施工成本管理任务  

成本计划：书面基础。是决策目标的具体化，

成本控制：全过程 前中后

成本核算：以单位工程为核算对象，是对初步计划是否实现的最后检验

成本分析 ；一核算为基础，全过程，分析是关键 纠偏是核心

施工成本考验：实现目标的手段 

施工成本计划编制原则 1.实际出发 避免忽视质量 不顾机械 片面增加劳动强度，忽视安全工作

2.与其他计划结合 施工方案 生产 财务 材料计划

3.先进技术经济指标

4.统一领导 分级管理

5.适度弹性

成本核算包括两个基本环节：归集和分配；计算总成本和单位成本

应按规定的会计周期进行成本核算，编制报告。

对竣工工程的成本核算,应区分为竣工工程现场成本和完全成本，由项目经理和财务分析，考核管理绩效和经营绩效

施工成本分析：与项目成本，预算成本，类似项目的实际成本比较

成本管理是管理最根本、重要的工作，控制在范围内

成本计划类型：竞争性成本计划（投、签）成本计划；

指导性（选派经理 责任成本目标）施工图 合同价，要钱；

实施性（施工准备 以落实目标为出发点）施工预算成本计划 实施方案 施工定额 花钱

施工图预算 计算指标高，按一般情况计算

两算“对比的方法有实物对比法和金额对比法

施工成本计划的编制以成本预测为基础，确定目标：按成本组成，按项目结构单项-单位-分部-分项，按工程施工阶段

所有工作按最迟开始时间，降低了竣工的保证率

施工成本控制的依据：1.合同文件  2.施工成本计划    3.进度报告  4工程变更与索赔 各种资源的市场信息

控制方法：量价分离  

二、赢得值法3参数4评价 预算实际+2偏差(预算-实际)+绩效制标（费用、进度）

偏差分析的表达方法，横道图法（信息量少、高层）、表格法（常用）、曲线法（理想）

成本核算

一、成本核算的原则

“三同步”原则 ： 进度、产值、成本  ，取值范围应一致，工程量是相同的数值

二、成本核算的依据

物资资料是前提，原始记录 内部

三、成本核算的范围 ：工程成本包括签订到完成，直接+间接  

核算的方法；表格核算（施工各岗位）和会计核算法 （严密覆盖面大 精度）

成本分析的主要依据：会计-业务-统计核算

会计核算是指价值   业务核算：范围广 单项核算 为了迅速取得资料

统计核算：计量尺度宽  可以用货币劳动等计量

成本分析的内容：时间  任务分解 组织 单项指标 综合项目成本分析 、

成本分析步骤 选方法 收集信息 处理数据 分析原因  确定结果

成本分析的方法 比较法

因素分析法 连环置换法 可用于各种因素

差额计算法：因素分析法的简化计算

比率法：相关比率、构成、动态比率

二、综合成本的分析方法

分部 是基础   对于主要的必须分析，预算成本（投标价）、目标成本（施工预算）和实际成本的三算对比

月度成本分析 中间成本分析  成本报表

年度成本分析 下一季度开展

竣工成本分析竣工 资源 技术

三、成本项目的分析方法

人工、材料（周转率和损耗率，储备资金根据日均用量 单价 储备天数 因素分析法） 、机械 管理

四、专项成本分析方法

1.成本盈亏异常分析 （三同步检查）

2.工期成本分析 比较法 因素

3.资金成本分析 成本支出率 占收入比重

成本考核的依据和方法：数量指标、质量（降低率）、效益指标（降低额）

 

项目工程项目进度控制 

目标和时间不相同，动态管理   分析-计划-检查与调整    在保证质量的前提下控制进度

建设工程项目进度控制的任务 ，是根据目标来控制，出业主

    业主是整个项目实施阶段

施工方：任务委托合同 。不同深度（总、子系统、单项）、编制功能（控制、指导、实施）、周期的计划

总进度目标是决策阶段，（业主+总包）

项目管理任务是在实施阶段   

论证前得分析可能性

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤;资料-2分析-工作编码-计划-总计划-不符合则调整-不能实现则报告  

横道图进度计划 小型或子项目 简单广泛传统   表头为工作说明可放横道 将最重要的逻辑关系标注在内，与时间坐标对应，  工作量大，逻辑关系不易清楚，手工、不严谨不能确定关键

常用的工程网络计划类型：双代号 双代号时标  单代号 单代号搭接

绘图规则：节点编号 从小到大，箭头大于箭尾，一个起点一个终点  无线段及双向箭头，无循环路径 剪线不宜交叉 ，不能有无节点的线  有多条可使用母线法绘制 正确逻辑关系

虚箭线不存在 不占用 只是联系-区分-断路作用，逻辑关系

关键路线是持续时间最长，关键工作是时差最小

工期：计算工期、计划工期、要求工期

工作的最早开始时间=最早完成时间的最大值  以起点节点为开始节点的工作 =0

工作最早完成时间=最早开始+持续时间

工作自由时差=（紧后工作最早开始时间-本工作最早完成时间）的最小值

以终点节点为完成节点的工作自由时差等于工期-最早完成时间

工作最迟完成时间=各紧后工作最迟开始时间的最小值  

最迟开始时间=工作最迟完成时间-本工作持续时间

工作的总时差=最迟完成-最早完成

不影响工期的前提下

双代号时标网格： 以时间坐标为尺度，以实剪线，波形线表示工作自由时差编制的网络计划。能在图上直接显示开始、完成】、时差及关键线路

虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差+波形线表示

总时差：本工作和后续线路上的波形线之和的最小值

实际进度先锋线： 判断实际进度与计划进度的偏差

进度控制的调整，当计算工期不能满足计划工期时，可压缩关键方法的持续时间，但必须考虑因素：不影响工作，有充足备用资源的工作，增加费用相对较少

一个网线计划可能有一条或几条关键路线（并且关键路线可能有虚工作）关键路线可能转移

进度控制的调整  网络计划检查的主要内容：

 

 

建设工程项目质量控制

质量和工程项目质量

产品、生产活动、体系运行 的质量。质量特性主要适用、安全、耐久、可靠、经济性及环境协调性

质量管理是在质量指挥和控制协调。质量目标、策划、控制、保证、改进

质量控制包括：目标、测量检查、评价分析、纠正偏差

业主要求，包括各方的质量控制

质量管理大于质量控制 项目质量大于施工质量

建设单位的质量责任和义务  ：不肢解分包，开工许可前办理监督手续，变动结构需设计单位提方案，招标 甲供物资符合要求，向参建单位提供原始材料 不迫使承包方低于成本竞标不得任意压缩工期，施工图设计必须审查 对需要监理的工程

勘察和设计单位的责任与义务  注册签字 分析事故  审查合格得说明 勘察文件进行设计  设计单位不得指定供应商

施工单位的责任和义务 ：结构安全试块 采样检测；隐蔽工程通知建设和监督机构；连带责任 ，不得擅自修改 计是提意见， 检验合格 不得转包或违法分包

工程监理单位 不转让  不得与被承包单位、供应商有利害关系  根据承包和设计合同监理  ，监理签字进行下一道工序 没总监签字 不付款 不竣工

建筑工程五方负责人：总监.....在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任，工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度

追究质量终身责任 事故 投诉的严重质量问题，勘察设计施工原因在设计使用年限内不能使用；其他违法

项目质量的影响因素：人（出发、决定）、机械（器具、设施 运输设备）、材料（基础，工程设备）、方法、环境 （自然、社会： 经营管理理念、管理环境：组织系统、作业环境） 

常见质量风险的分类   产生原因分析：自然、技术、管理、环境：社会环境

质量风险识别：可按风险责任单位和项目实施阶段分别进行， 可分三步：层次分析法画出图，分析因素（头脑 专家、经验判断、因果分析图） 汇总成风险报告

评估：概率、损失量 定性和定量。经验判断或德尔菲法

质量风险响应： 规避 减轻 转移 自留及组合

质量风险控制：预测

三全质量管理：全面、全过程、全员  参与各方进行的管理，包括工程和工作质量的管理  

计划:确定目标和方案

实施：交底、执行计划

检查 ：是否计划 结果如何

处理：纠偏、改进

企业质量管理体系一个企业 根据企业需要永久性有效第三方评价

项目质量控制体系 所有责任主体根据项目需要，一次性用，自己评价

项目质量控制体系的结构:第一层建设单位或工程总承包 ：交钥匙式工程总承包，应由代建方、受托或工程总承包企业项目管理机构负责建立

 第二层 设计总负责 施工总承包第三层各承包单位

项目质量控制体系的建立：分层次 目标分解、质量责任原则

建立程序：确立网络 负责人 指定制度形成管理文件或手册 分析控制界面  编制计划

 

决策阶段、施工阶段、使用阶段

全过程、多主体、更广泛

核心任务增值-建设（安全、质量、成本控制、进度控制）使用（使用安全、环保、节能、满足要求、运营成本、维修）

 

 

竣工工程：现场成本/完全成本-

建筑安装工程费：

工作流程组织

管理工作流程组织

信息处理工作流程组织

物质流程组织

组织分工：工作任务分工、

项目结构图：直线

组织结构图：单向箭线

项目结构图

组织结构图

合同结构图

工作流程图

 

业主方的项目管理

设计方的项目管理

施工方的项目管理

供货方的项目管理

项目总承包方的项目管理

1Z201020建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的内涵：从项目开始到项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、质量目标和京都目标得以实现。

（1）“自项目开始至 项目完成”指的是实施阶段（不等于全寿命期）

（2）“项目策划”值得是目标控制前的一系列筹划和准备工作

（3）“费用目标”对业务而言是投资目标，对施工方而言是成本目标

项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义

项目实施阶段的主要任务是实现项目的目标

项目的策划指的是项目目标看之前的筹划和准备工作

项目管理的任务：三控制、三管理、一协调

三控制：费用控制、进度控制、质量控制

三管理：安全管理、合同管理、信息管理

一协调：组织协调

项目管理的核心任务是项目的目标控制

项目管理阶段的划分：

项目管理侧重于

1.建筑工程项目的组织与管理

1Z201010建设工程管理的内涵和任务

工程管理的内涵：

涉及全过程的管理

涉及项目参与的各个单位（即投资方、开发方、设计方、施工方、供货方项目试用期的管理方）对工程管理

工程管理比行政事务管理的含义更宽一些

工程管理全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）

决策阶段：项目论证与定义（主要参与方是投资方，其次是开发方）

实施阶段：项目管理（准备、实际、施工）

使用阶段：或称运营、运行阶段

投资方全过程都参与

开发方不参与使用阶段

设计方只参与了实施阶段的实施

一、建设工程管理内涵

阶段：

前期策划与管理DM、实施期项目管理PM、试用期设施管理FM

主体：

投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、使用管理方

二、建设工程管理的核心任务：增值

工程建设增值：

确保工程建设安全、提高工程质量、有力与投资（成本）控制、有利于京都控制

工程使用增值：

确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用于的的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维修

1.编制项目管理任务分工表首先要对项目实施各阶段的具体管理任务做详细分解。

2.建设项目管理的核心主体是业主方。

3.在建设工程管理活动中，只参与了施工阶段和使用阶段的参与单位是施工方。

4.维修管理属于物业运行管理。

 

 管理的核心任务：实现项目的增值

建设工程管理的内涵和任务：
工程管理：全寿命管理，含义大于行政管理，各方参与（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、使用管理房）
决策阶段DM（项目论证与定义）、实施阶段PM（项目管理；准备、设计、施工）、使用阶段FM（运营/运行阶段）

核心任务：增值
工程建设增值（确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资成本控制、有利于进度控制）
工程使用增值（确保工程使用安全、有利于环保节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维修）

项目管理任务

三控 费用控制、进度控制、质量控制

三管 安全管理、合同管理、信息管理

一协调  组织协调

项目管理的核心任务是项目目标控制

 

成本管理责任体系的建立是实施成本管理最根本、最重要的基础工作。

施工成本管理的首要环节是成本控制。

施工成本管理是通过采取措施，把成本控制在计划范围内，并最大程度地节约成本。

施工图预算：要钱

施工预算：花钱

设计预算，施工图预算，施工预算

施工组织设计审批权限

三控三管一协调